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Jürgen Hubbert

Wenn Professor Jürgen Hubbert bei seinen über dreitausend Steifftieren sitzt, glaubt er dann nicht manchmal zu träumen? Eigentlich war sein Karriereziel in den achtziger Jahren doch längst erfüllt. Er war Werksleiter beim Daimler in Sindelfingen, mehr hatte er vom Leben nicht verlangt. Heute gilt er als einer der Strahlemänner der deutschen Wirtschaft, als „Mr. Mercedes“, als Hüter des guten Sterns. In der Autonation Deutschland eine Art Königsstatus. Und ausgerechnet ihm, der nach eigener Aussage nur Facts und Figures verpflichtet ist, wird eine geradezu visionäre Strahlkraft unterstellt.

In seiner transparenten Blässe mit dem vollen, nach hinten gewelltem Haupthaar erinnert er an den Schauspieler und Entertainer Danny Kaye, der vor allem durch leise Töne zu überzeugen wußte. Auch Hubbert wählt diese Variante der Selbstdarstellung. Dabei könnte er ganz anders auftreten, immerhin ist der Absatz von Mercedes-Benz in den letzten vier Jahren von 600 000 pro Jahr auf über eine Million gestiegen.

Dass er sich auch im Erfolg treu bleibt, hat nicht nur mit seinem Naturell zu tun. Es ist das Ergebnis eines über zehn Jahre währenden Lernprozesses an der Spitze eines Unternehmens, dessen Edel-Image durch strukturelle Schwierigkeiten Anfang der neunziger Jahre beträchtlichen Schaden genommen hatte. Jürgen Hubbert („Ich habe Mercedes verinnerlicht“) wuchs wie eine Flechte am Baum seiner automobilen Erkenntnis, in guten wie in schlechten Zeiten. Mit Grausen denkt er an die Umfrage von 1990 zurück, in der den Deutschen zu Mercedes nicht viel mehr als der Wackeldackel einfiel, welcher auf bundesdeutschen Straßen von der rückwärtigen Konsole nickte. Heute assoziieren die meisten einen Delfin, wenn es darum geht, die Marke im Tierreich zuzuordnen.

„Der Delfin ist mit extremen Sympathiewerten ausgestattet“, sagt Hubbert lächelnd, „das haben wir in der Vergangenheit nicht immer erleben dürfen.“ Und als sei es damit genug der satten Zufriedenheit, fügt er im gleichen Atemzug an: „Ich muss diesen Prozess natürlich halten, ich muss meiner Mannschaft gerade jetzt vermitteln, wie wichtig es ist, daß wir uns ständig weiterentwickeln. Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung.“ Als Bereichsleiter Organisation Geschäftsfeld Mercedes-Benz Personenwagen & smart (GFP), wie sein Beritt offiziell heißt, hat er inzwischen gelernt, auf der Woge des Wandels zu surfen. Manchmal scheint er selbst verblüfft, zu welcher Meisterschaft er es dabei gebracht hat. Seine vor acht Jahren mit der C-Klasse eingeleitete Modelloffensive ist zu einem veritablen Angebotsstrauß geworden. Demnächst kann Mercedes vom smart bis zum Maybach jeden gewünschten Stern vom Himmel holen.

Ein Wunder möchte Hubbert in dieser Entwicklung nicht sehen, einer wie er glaubt nicht an Wunder. Facts und Figures. „Fakt ist, daß wir 1992 in eine sehr kritische wirtschaftliche Situation geraten sind. Unsere Produkte waren überaltert und es war erkennbar, daß man mit 600 000 verkauften Autos nicht überleben kann. Wenn die C-Klasse nicht erfolgreich gewesen wäre, ich weiß nicht, wohin die Situation geführt hätte.“

Direkt auf den Grund des Meeres vermutlich, denn Jürgen Hubbert trug zum damaligen Zeitpunkt fünf Mühlsteine um den Hals, die einen normalerweise ersäufen, wie er sagt. „Wir haben sie einen nach dem anderen abgestreift: die A-Klasse, die M-Klasse, den smart und einige Grundsatzentscheidungen, wie die zum Bau unseres brasilianischen Werks. Rückblickend kommt es mir vor, als habe ich diese Krise für die eigene Persönlichkeitsentwicklung sehr nötig gehabt.

Er erinnert sich an die Pressekonferenz in Renningen nach dem Elchtest, als Spiegel TV ihm neunmal vor laufenden Kameras eine Rücktrittserklärung abverlangte. „Da wird der Mund trocken. Was machst du jetzt? Haust du ihm eine rein, läufst du weg? Der Herr Wickert hat mich unter fadenscheinigen Gründen in die Tagesthemen eingeladen, um mich dort mit neuen Bildern des Elchtests zu konfrontieren. Plötzlich stand ich vor aller Öffentlichkeit als jemand da, der sein Geschäft nicht versteht. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder schmeißt man hin, oder man sagt, ich nehme die Verantwortung und bringe das in Ordnung.

Er hat das in Ordnung gebracht, die A-Klasse ist ein Hit, über 500 000 sind bisher vom Band gelaufen. Damals soll er gesagt haben: „Ich bin Techniker, und für manche Arten von Geschäft eigentlich zu ehrlich.“ Wie war das gemeint? „Mir liegt es nicht, Dinge am Rande der Wahrheit zu verkaufen. Ich betrachte die Fakten und ziehe meine Schlüsse. Das ist ein Mangel, es kann aber auch eine Stärke sein. Der spontane Produktionsstopp und die Nachbesserung haben uns mehr Sympathiewerte eingetragen, als wir vorher hatten. Wir haben Zeichen gesetzt und ich bin erschrocken, wie wenig der eine oder andere Konkurrent daraus gelernt hat.“ Gruß nach Ingolstein, Gruß nach Detroit.

Jürgen Hubbert jedenfalls hat gelernt, dass die Mediengesellschaft auch in der Wirtschaft nach Personen sucht, an denen sie ihre Urteile und Vorurteile festmachen kann. Als erste Kritik an der A-Klasse aufkam, hatte er sie noch als „hirnrissig“ kommentiert. „Ein ähnlicher Fauxpas wie der berühmte Spruch von den Peanuts. So etwas würde mir heute nicht mehr passieren.“ Heute habe jemand in seiner Position nicht nur Fachkompetenz zu beweisen, er müsse auch in der Lage sein, diese zu kommunizieren. „Aber Kommunikation wird nicht gelehrt, sie wird im gehobenen Management in den meisten Fällen nicht einmal verinnerlicht.

Was macht einen erfolgreichen Unternehmer in seinen Augen aus? Hubbert zögert nicht lange: „Er muß eine Vision haben, er muß sein Herzblut in die Themen investieren. Anders geht es nicht.“ Wie sieht seine Vision aus? Ist der eigene Konzern nicht gerade dabei, die frische Strahlkraft des Sterns im Globalisierungspoker zu trüben? „Nein. Die Prämiumstellung von Mercedes ist vom Vorstand ausdrücklich herausgehoben worden. Ich habe jeden Freiraum, um Mercedes da zu halten, wo wir heute sind. Es gibt für uns allerdings ein natürliches Limit. Das erste was sich die Menschen auf den neuen Märkten vielleicht wünschen, ist ein Mercedes. Aber die wenigsten können sich einen leisten. Mit Chrysler, Mitsubishi und Hyundai stellt der Konzern sicher, daß er mit dem richtigen Produkt im richtigen Segment vertreten ist.

1,2 Millionen verkaufter Fahrzeuge pro Jahr, das kann er sich vorstellen. Es werden überraschende Autos sein, denn Jürgen Hubbert ist hungrig. Hungrig nach neuen Kunden. „Schon das Sportcoupe auf der Basis der C-Klasse, das wir gerade in Paris vorgestellt haben, polarisiert. Die Traditionalisten sagen, das kann Mercedes doch nicht machen, aber andere jubeln: endlich ein Stern auch für mich!“ Das gefällt ihm. Hubbert spielt gerne mit den geheimen Wünschen einer potentiellen Klientel. Er verfügt über ein untrügliches Gespür für Nischen, in denen der Stern in die Poolposition fahren kann.

Wurmt es ihn eigentlich, daß Mercedes trotz seines Formel-1-Engagements und trotz aller zur Schau gestellten Dynamik auf dem Sportwagensektor am Porsche-Image nicht zu kratzen vermag? „Wir verkaufen mehr SLK als die gesamte Produktion in Zuffenhausen,“ antwortet er, „warum sollte mich das wurmen? Mercedes definiert die Spitze im Sportwagensektor anders als die Kollegen: maximaler Komfort, Sicherheit und Schnelligkeit. Allerdings beginnen sich die Fronten zu verwischen, man muß schon relativ genau mit dem Finger auf seine Kunden deuten.“

Jürgen Hubbert hebt die Hand, als bitte er darum, der folgenden Ausführung besonderen Glauben zu schenken: „Ich möchte, dass Porsche solange wie möglich unabhängig bleibt. Ich gönne den Kollegen ihren Erfolg und ich werde nie ein Auto bauen, das ihnen das Wasser abgräbt.“ Klingt generös, verrät aber gleichzeitig, daß dies natürlich jederzeit möglich wäre. „Porsche und BMW waren für uns Wettbewerber, an denen wir uns gemessen und gerieben haben. Das hat uns besser gemacht, zum Vorteil des Kunden.“

Jürgen Hubberts Vertrag läuft im Jahre 2003 aus. Möglich, daß er noch einmal verlängert. Über seinen Ruhestand macht er sich wenig Gedanken, schon aus Vorsorge nicht. „Es gibt noch soviel zu tun, denken Sie an die Entwicklung alternativer Antriebe, an den Einsatz neuer Materialien, an Recycling-Fähigkeit und Sicherheitsstandards. Wir haben in den letzten Jahren bewiesen, dass wir die Pace setzen können, was Veränderungsprozesse angeht. Wir werden das lernende Auto entwickeln, das sich an die Fahrweise seines Fahrers anpasst. Kommunikation wird eine bedeutende Rolle spielen – Web in the Car und Car in the Web. Ich bin überrascht, dass es nach mehr als 35 Jahren intensiver Arbeit immer noch Möglichkeiten gibt, die Last ein bisschen zu steigern.“

Er schaut verschmitzt und seine Augen werden blank wie die eines Steifftieres. Wie kommt ein Vernunftmensch wie er eigentlich dazu, Plüschtiere zu sammeln? „Das ist eine sehr emotionale Story“, gesteht er. „Ich habe zu meiner Geburt einen Teddy bekommen. Er war das einzige, was nach zweimaligem Ausbomben und dem Verlust meiner Eltern übrig geblieben ist. Irgendwann habe ich angefangen, andere Tiere um ihn zu gruppieren. Noch heute gehe ich auf Flohmärkte und auf Auktionen, um nach seltenen Exemplaren Ausschau zu halten. Psychologen würden dahinter sicher etwas vermuten, mir gefällt es einfach.“

Irgendwann wird Professor Hubbert unter seinen dreitausend Steifftieren sitzen, sich seinen Lieblingsteddy greifen und sagen: „Teddy, die Welt dreht sich auch ohne mich weiter.“ Wahrscheinlich wird dies eine der wohltuendsten Erkenntnisse sein, die er jemals bekommen hat. Facts und Figures eben...

Der Artikel erschien in der Zeitschtift Auto-Forum

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